La Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Cuidado con la cena

El prestigioso Peter Drucker afirmó: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Y sobran las Flaexperiencias fallidas de fusiones, adquisiciones, start up e implementaciones que quedaron en el check list de fracasos empresariales. ¿Por qué? Porque es hora de que como gestores de personas, líderes y consultores de recursos humanos nos animemos a dejar las definiciones para comenzar a con-vivir con los conceptos claves y su significado, aprendiendo a mirar a los ojos a temas importantes como la cultura y la comunicación.

Cultura es un término tan intangibles como su propio contenido. Un concepto que resuena en las empresas y en las declaraciones de visión de las grandes compañías. Todos hablan de ella y pocos saben dónde encontrarla y, menos aún, cómo abordarla. Comoconsultora de Recursos Humanos recorro las Empresas y sus dolencias y encuentro una narrativa común que une empresas familiares, de grandes volúmenes, corporaciones internacionales y pequeños emprendimientos:

Si no existe una cultura legitimada, revisada y conversada, la estrategia o los “intentos de” se pierden en presentaciones, eventos de lanzamiento y bonitos carteles que anuncian promesas de maravillosos mundos corporativos, valores ajenos, “best practices” importadas compulsivamente y muchas veces poco ligadas a la realidad de quienes sostienen, a diario, esas organizaciones.

Así, fracasan grandes estrategias, desoyendo las maneras de ser más auténticas y genuinas de las personas y sus grupos, quienes, en definitiva, sostienen el éxito (o no) de los emprendimientos.

Pero, ¿dónde encontramos la cultura de una empresa? Sin duda una respuesta académica sería: “Definición de Misión, Visión y Valores”, y es correcto. Pero la cultura también está en los pasillos, en las máquinas de café, en el mate compartido, en la cocina, en el ascensor, en la playa de estacionamiento. Allí se forjan los acuerdos tácitos, crecen los rumores cuando no tienen un canal formal para expresarse. Así toman forma los contratos psicológicos con la empresa sin la firma de ningún escribano. Si buscamos motivar, tenemos que escuchar los gritos de estos lugares silenciosos.

La cultura se legitima en el saludo de cada mañana, en el orden de prioridades con que armo la reunión semanal, en cómo planteo los objetivos y, fundamentalmente, en cómo converso con mi equipo de trabajo.

 

Si buscamos  retener, tenemos que animarnos a explorar qué siente y qué quiere esa particular forma viviente: la gente. Existe un miedo a la gente que circula silencioso en los pasillos de las empresas. Miedo a plantearles desafíos, a reconocerles los logros, a dar feedback, a compartir los números, a escuchar lo que tengan para decir. Entonces, compramos softwares cada vez más caros y diseñamos procesos cada vez más complejos. Tantos tableros de indicadores y tanto “trabajo en la nube” no dejan tiempo en agenda para mirarnos a la cara. Y si todos acordamos con esto… ¿Por qué la cultura no está dentro del listado de procesos clave de un área de RRHH? ¿Por qué no forma parte de los bonus por resultado y los premios en los salarios de los CEO? ¿Por qué no hay horas per cápita en los budgets de capacitación dedicadas a legitimar tan precioso activo?

Pareciera que la cultura tiene un existir autónomo; no depende de ningún área pero impacta en todas, no está en ningún presupuesto pero modifica los cuadros de resultado, no forma parte de las propuestas de ingreso pero puede hacer fracasar una selección.

Los líderes de las Empresas necesitan conocer la cultura organizacional y revisar con responsabilidad la coherencia entre sus prácticas diarias y los valores que dicha cultura promulgue. Y para esto no hay que esperar la cena de fin de año ni la devolución de la evaluación de desempeño. La cultura se legitima en el saludo de cada mañana, en el orden de prioridades con que armo la reunión semanal, en cómo planteo los objetivos y, fundamentalmente, en cómo converso con mi equipo de trabajo.

No hay estrategia sostenible sin cultura legitimada y, para ambas, es clave una gestión a conciencia de la comunicación, que registre interlocutores no formales, que se anime con lo que no se dice, que confronte y consensue, que tenga escucha y espacio para todos los protagonistas de la organización, atendiendo sus códigos, sus canales y sus necesidades más auténticas. Como líderes tenemos que ser guardianes de la cultura para que la profecía de Peter Drucker no  se haga realidad y que la estrategia sea el plato fuerte del desayuno, pero, fundamentalmente, necesitamos estar alertas en nuestro hacer cotidiano, sacarnos el miedo a la gente, hacer foco en cómo y en qué comunicamos para que la ausencia de una comunicación efectiva no las espere a ambas para la cena.

Autor: Lic. Flavia Miscevich
Revista DIRCOM Nº105

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